Вернее, о товарах, которые вы закупаете для ресторана за деньги. Очевидно, что, кроме контроля за движением денег, как выручки, так и расходов, ресторатору необходимо контролировать и движение товаров в ресторане. Это такой же необходимый и важный элемент экономической безопасности вашего предприятия индустрии питания, как и учёт финансов.
Вместе с тем, изучая организацию управленческого и товарного учёта во многих ресторанах и кафе, мы столкнулись с некоторым феноменом, который и изложим в данной статье.
Очевидно, что нижеизложенные три цифры — три показателя деятельности ресторана — должны отличаться друг от друга:
1. FOOD COST, в рублях за период
2. Фактический приход товаров от поставщиков, в рублях за период
3. Фактическая оплата поставщикам, в рублях за период
Тем не менее, в некоторых, к счастью немногих, предприятиях, где мы проводили аудит управленческого учёта, управляющие порой прилагают усилия, чтобы все эти цифры максимально близко сошлись к концу месяца, и чтобы дальнейшая судьба этих показателей как можно меньше их беспокоила. Или, что ещё хуже, просто сразу списывают все пришедшие на склад товары, потому что «они же поступили в производство». О какой точности учёта тогда можно вообще вести речь? – Продолжим эту мысль ниже, а сейчас пара слов о периоде учёта.
О периоде учёта
В ресторанном бизнесе все, как правило, ведут учёт по календарным месяцам. Это удобно –прошёл месяц, провели окончательные инвентаризации, подвели их итоги, подвели итоги по выручке всех подразделений предприятия. Соответственно, у собственника возникло понимание ситуации по штрафам и премиям по каждому подразделению и сотруднику, он учёл всё это в начислениях по каждому сотруднику, и ресторан живёт дальше – до конца следующего месяца.
Также удобно сравнивать между собой одни и те же месяца нынешнего и, например, прошлого года, чтобы понять, куда движется ваш ресторан – в гору или, наоборот, с горы. Обгоняет ли рост вашего бизнеса коэффициент инфляции в стране, и насколько? Выполняете ли вы свой собственный план по увеличению выручки в этом году?
Конечно, сравнение должно быть адекватным. Если вы, к примеру, открыли в этом году дополнительный зал в вашем ресторане, то неправомерно было бы сравнивать выручку прошлого и этого года по ресторану в целом, а лучше это делать в разрезе по подразделениям.
FOOD COST
Возвращаясь к первому абзацу про «три цифры», можем с уверенностью констатировать, что никогда у вас в ресторане не получится так, что ваш закупщик фактически закажет и получит за месяц товара от поставщиков ровно столько, сколько составляет ваш FOOD COST.
Ведь что такое FOOD COST? – Это себестоимость тех товаров, из которых были сделаны те блюда, которые продались в вашем ресторане за этот календарный месяц. И эти ингредиенты фактически списались у вас с товарных остатков в соответствии с калькуляционными картами. Плюс потери на отработках, результаты инвентаризаций, порчи, списания…
И совсем необязательно, что в течение того же самого месяца вы получите товаров от поставщиков ровно на такую же сумму, вплоть до копеек. Тем более, что итоговый фуд-кост за месяц вы узнаете немного позже фактического окончания месяца, поскольку необходимо провести инвентаризации, которые тоже отразятся на этой цифре.
А у поставщиков вы заказываете товар партиями. Столько, сколько нужно. Нужно либо по расчёту, либо по «интуиции» закупщика. А ведь иногда и больше, чем нужно. Это в том случае, если в стране вдруг становится меньше импортных товаров, либо вы узнаете, что на какие-то товары в скором времени резко вырастут цены. Приведем простой, но немного утрированный пример.
Простой пример
Допустим, что ваш ресторан на протяжении месяцев стабильно генерирует 3 000 000 рублей выручки в месяц. При этом фуд-кост у вас около 33%, что в рублях составляет примерно миллион рублей. Ваш управляющий всегда примерно и закупал на миллион товара в месяц. При этом прибыль ваша составляла около 500 000 рублей. Именно такую сумму вы традиционно извлекали из бизнеса в месяц, и денег вроде бы хватало на все текущие обязательства.
Но, однако, в августе ситуация на рынке поставщиков существенным образом меняется, и вам становится известно, что цена на какой-то базовый для вашего ресторана продукт (который формирует ядро концепции ресторана) скоро взлетит аж в три раза. Для упрощения ситуации примем, что это, например, виски – товар, который можно хранить хоть год. В этом месяце вы берёте и закупаете дополнительную партию виски по старым ценам на 1 000 000 рублей. При этом, естественно, вы не обнаруживаете в кассе в конце августа привычного полумиллиона рублей, а вынуждены внести в кассу столько же, чтобы закрыть все обязательства по зарплате, аренде и пр. Значит ли это, что в этом конкретном месяце ваш финансовый результат был минус 500 000 рублей?
Конечно же, нет! Ваш ресторан как ранее приносил, так и в августе принес вам доход в размере 500 000 рублей. А деньги, потраченные на закуп дополнительной партии товара, увеличили ваш оборотный капитал и «зависли» в товаре на складе. В последующие периоды вы этот виски продадите и получите деньги от посетителей ресторана, причем с наценкой. При этом товарный запас ваш в последующие месяцы, по сравнению с ситуацией на конец августа, будет неизменно сокращаться. Вы же не планируете в ближайшее время еще закупать тот самый виски. Таким образом, ваши отчеты о прибылях и убытках за июль и за август будут похожи, как братья-близнецы, а вот отчеты по движению денежных средств за эти же месяца будут существенно отличаться.
Так же и с вышеупомянутыми «цифрами». FOOD COST является расходной статьей к отчету ПиУ (прибыли и убытки), а фактический закуп (если теоретически предположить, что вы закупаете и тут же оплачиваете товар) относится к движению денежных средств, и это две разные истории.
Кроме того, в жизни, как мы понимаем, поставщики всегда предоставляют отсрочку оплаты, а следовательно, «на сцену» выходит и третья «цифра» — динамика вашей кредиторской задолженности поставщикам товаров, то есть фактическая сумма денег, которую вы заплатили поставщикам в августе за ранее поставленные товары, и, соответственно, разница между задолженностью на начало и конец месяца. Этот показатель тоже можно и нужно контролировать. Взаимосвязь же всех данных мы увидим только в управленческом балансе.
Управленческий баланс – штука полезная, но можно обходиться и без него, если контролировать в своём бизнесе вот эти три показателя
• Финансовый результат
• Движение денежных средств
• Оборачиваемость товарных запасов, лучше в разрезе по группам этих самых товаров,
поскольку товарный запас и оборотный капитал в малом и среднем ресторанном бизнесе – почти совпадающие показатели.
Совсем небесполезно для финансовой устойчивости вашего ресторана будет отслеживать коэффициент этой самой оборачиваемости товарных запасов (inventory turnover). Который можно определить как средние запасы за период, поделенные на себестоимость проданных товаров и умноженные на количество дней в периоде (в нашем случае это – календарный месяц). Причём лучше отдельно по каждой группе товаров. Потому что очень может быть, что по мясу, например, у вас товарный запас оптимальный, а по коньяку – совсем наоборот. А так вы сможете более оптимально управлять вашими товарными остатками по каждой группе. Подробнее об оборачиваемости товаров мы расскажем, пожалуй, в следующем выпуске.
Успехов вам и вашему ресторанному бизнесу!
С уважением, Михаил Кандауров, «Мастерская ресторанов «2М»
