Каждый ресторатор, который добился того, что его детище не только не закрылось в первый год, но и, слава судьбе и упорным усилиям, растет и развивается, в определенный момент начинает все более явно ощущать типовые «болезни роста». Одной из таких проблем является степень «стандартизованности» происходящих процессов.
Наличие таких правил (стандартов работы), по крайней мере, позволит ему хоть на какое-то время порой от дел отвлекаться, чтобы еще и успевать получать удовольствие от денег, заработанных в этом не самом простом бизнесе. К слову о том, что называется делегированием. Довольно часто в первые месяцы работы мы видим такую картину в ресторане: для набора первого потока кадров управляющий судорожно скачал типовые должностные инструкции в интернете, все сотрудники их подписали, особо не читая, и они теперь благополучно пылятся где-то в офисе на полке. Больше их НИКТО и НИКОГДА не читает. И уж точно ни один из линейных сотрудников, если его поймать за руку в служебном коридоре и строго спросить: «А ты? Ты помнишь все свои должностные обязанности?», густо покраснеет или цинично промолчит (судя по ситуации и уровню лояльности), но точно не ответит вам на этот вопрос полно и вразумительно.
Мало того, сотрудники по-разному действуют в типовых аналогичных ситуациях, например, конфликтных, которые тоже случаются. По-разному сдают отчёты за смену. По-разному общаются с гостями. В каком-то формате это, может быть, и допустимо, и то – в определенной степени, но в большинстве случаев – точно нет. Чем более четко будет работать ваша только зарождающаяся «корпоративная машина», тем меньше у вас будет проблем. С другой стороны, а нужно ли абсолютно всем ресторанам описывать абсолютно все свои процессы детально и подробно, фиксировать это в регламентах и стандартах, знакомить с этими документами персонал и заставлять их писать вам «батареи» отчётов о проделанной работе.
Скажу по секрету – мы, консалтинговая группа с большим опытом работы, в том числе по стандартизации предприятий индустрии питания, делаем это только в двух типовых случаях – а) для сетей, б) для сетей, которые решились на продажу своей собственной франшизы, например, GRIZZLY BAR & GRIZZLY DINER. То есть, на самом деле, в одном случае – для сетей, уже не маленьких. Действительно, в этом случае мы в составе рабочей группы несколько месяцев описывали все процессы, раз по пять их редактировали, проходя разные уровни согласования (от администратора до генерального директора) и только тогда выпускали в жизнь понятные и прозрачные для всего управляющего звена документы. Это в сетях. А что делать обычному, среднему ресторатору, у которого в собственности всего лишь одно заведение, и нет таких больших ресурсов, как у сетевиков? На самом деле, таких у нас подавляющее большинство (может быть, конечно, пока). Ведь в чём главная и особенность, и сложность ресторанного бизнеса, когда речь идёт о рестораторе, владеющем одним-двумя небольшими заведениями?
Дело в том, что такой ресторанный бизнес – это малый бизнес по определению (по размерам выручки и прибыли), а вот по характеру сложностей он немного похож на средний и крупный, потому что бизнес в индустрии питания – бизнес комплексный. Один из моих первых наставников в ресторанном бизнесе (а это было еще в том веке) часто сравнивал ресторан с заводом (у него их было несколько). «Вот смотри, Михаил», — говорил он – «ресторан – это как завод – у тебя есть и производство, и торговый дом (отдел продаж), и финансовая служба. Во всем этом ты должен свободно ориентироваться, и понимать, как, где, почему и что происходит, опираясь при этом на свою команду. – Давай, действуй!». Действительно, у вас есть «производственный цех» – вы покупаете сырье и выпускаете продукцию – блюда для гостей своего ресторана. Есть отдел продаж – это ваши официанты и бармены. Есть финансовый отдел – бухгалтерия, которая должна по идее заниматься товарным, управленческим, бухгалтерским учетом. Есть «служба закупок» и «технический отдел». То есть ресторан – это целый набор процессов, простых и сложных, которые, так или иначе, необходимо сводить воедино, чтобы работать эффективно и выживать на рынке.
И мы, консультанты, со своей стороны, часто привносим в этот малый ресторанный бизнес некоторые процедуры и методики, заимствованные из бизнеса среднего, где такие явления как «корпоративность» и стандартизация, безусловно, более ярко выражены. Это даёт свои результаты и позволяет навести «хоть какой-то порядок» в своем ресторане или кафе. Конечно, для небольшого заведения нет нужды досконально прописывать все стандарты, достаточно начать со схематичного Дерева задач, и уделить внимание тем процессам, которые обязательно должны быть прописаны, утверждены и т.д. Например, процедура закрытия смены и закрытия, собственно, заведения на ночь. Тут творческий подход, пожалуй, будет неуместным, это понятно. Именно такую методику, которую каждый ресторатор может выполнить у себя в заведении самостоятельно, мы и изложим ниже. Если же и придется привлечь экспертов со стороны, то такой подход позволит решить эту проблему в рамках вполне разумного бюджета.
Методика частичной «стандартизации»
Итак, вот общий алгоритм – 1. Правильно ставим цель создания стандартов предприятия. 2. Создаем рабочую группу. 3. Рисуем Дерево зон ответственности / Дерево задач ресторана, силами рабочей группы. 4. Оцениваем ветви Дерева по любой методике. 5. Определяем приоритеты «наведения порядка». 6. Начинаем наводить порядок и прописывать нужные Стандарты – с самых «слабых» ветвей.
Цель и рабочая группа
В рабочую группу должны войти все или почти все руководители верхнего и среднего звена: управляющий, администраторы, бар-менеджер, другие ответственные сотрудники, если они у вас есть, главный бухгалтер, например. Здорово, если такой авторитетный сотрудник найдётся и среди линейного персонала – бармен, официант. В конце концов, именно официантам каждый день выполнять эти правила. Здесь вы решаете сами. Для чего это делается? – Да именно для того, чтобы ваши стандарты и правила были «живыми» и прозрачными для всего коллектива. Иначе можно просто скачать и распечатать под подпись первые попавшиеся стандарты из интернета и не дочитывать эту статью. Вся рабочая группа должна правильно понимать Цель этой работы – а именно, создание «живых» рабочих правил.
Ещё один «секрет» — если вдруг выяснится, что в результате месяца работы вы создали стандарты и правила по некоторым процедурам, но выполнять их неудобно и невозможно, то в этом ничего страшного нет, и даже наказывать никого не надо. Нужно просто переделать стандарты. Ведь это ВАШИ стандарты, ВЫ у себя в ресторане – и законодательная, и исполнительная власть. И, если ваши законы не работают, и написаны «для галочки» или, например, написаны собственником в одиночку, без учета мнения хотя бы руководителей среднего звена, то тогда они будут «мертвыми», равными по статусу скачанным из интернета. А если вы еще и заплатили за разработку таких стандартов кому-то деньги, можете быть уверены, что выбросили их впустую.
Классификация. Рисуем «дерево».
Итак, коллеги, вы создали рабочую группу и настроились на совместную работу. Следующий шаг – это классификация тех процессов, которые происходят у вас в ресторане, в любом виде и с любой степенью детализации, которая устраивает всех членов РГ (здесь и далее — Рабочая группа). Вот так, например, мы нарисовали первый уровень ветвей в Дереве задач одного ресторана, не маленького, но и не большого – 
Для этого мы использовали программу, которая позволяет создавать ментальные карты. Таких программ несколько, и вы их без труда их найдете. Инструмент для той глобальной задачи, которую мы описываем в данной статье, очень удобный. Проверено. Вы вполне можете использовать другую классификацию в своем заведении. Самый главный критерий, повторюсь, чтобы это было понятно и прозрачно для всех членов РГ. Что же, рисуем Дерево дальше:
Первый уровень задач или зон ответственности, второй, третий и так далее, до того момента, пока это необходимо и обоснованно для обеспечения главных принципов этой Работы – понимания, причем всеми членами РГ, и прозрачности. Повторюсь, нам нужны «живые» стандарты. Как вы могли заметить, к каждой веточке можно прикрепить то ответственное лицо, чьей зоной ответственности (простите за тавтологию) и является это направление работы заведения. Уже в процессе работы вы можете понять, что какие-то веточки лучше сразу закрасить красным, и с них потом и начать внутреннюю оптимизацию процессов вашего ресторана.
Ментальные карты удобны еще и тем, что, кроме выделения другим цветом, в них можно расставить задачам приоритеты, назначить ответственных и сроки выполнения той или иной задачи – если это вам пригодится на данном этапе. Также можно все обозначенные РГ зоны и подзоны ответственности выписать списком – составить отдельную табличку, например, в WORD или EXCEL. Затем согласовать шкалу оценки степени и необходимости стандартизации той или ветви – например, от 1 до 5 баллов. И пусть каждый член РГ а, возможно, и другие сотрудники, оценят эти ветви, лучше даже «тайным голосованием».
Таким образом, в результате этой проделанной работы вы
- систематизируете все процессы, происходящие в вашем ресторане
- обеспечите общий «набор терминов и определений», понятный и прозрачный для всех – то есть ваши внутренние правила будут «живыми»
- поймете, какие стандарты вам жизненно необходимо СЕЙЧАС прописать подробно, а какие веточки могут и подождать
Если после прочтения этой статьи у вас остались вопросы по теме «Как создать «живые» стандарты для ресторана и навести в нём хоть какой-то порядок», мы всегда готовы на них ответить. С уважением к Вам и Вашему бизнесу, Михаил Кандауров и «Мастерская ресторанов «2М»
