Архив рубрики: #шахимята

Отзыв Владимира Кожевникова для «Мастерской ресторанов»

Не на пустом месте

Ошибки, которые стоят —  стоят того, чтобы о них говорить …

Жосткий тендер

ТХ — две важные буквы

Как мониторить стройку

Мы — за безопасность

Как мы разобрались с кухней

Меню: фотографировать нельзя открываться

Про Бар

Как мы набирали персонал

План «Б» — что это такое?

Маркетинг и Новый маркетинг

Как мы зажгли новые «огни Южного Урала»!

Открытие ресторана восточной и паназиатской кухни «Шах и Мята» (город Челябинск) я и многие другие люди (эксперты, партнеры, журналисты, «коллеги по цеху», а самое главное – гости, которые записываются в очередь на бронь столика) искренне считают успешным. А что вообще нужно для открытия успешного ресторана?

Оливер

История открытия «Шах и Мята» происходила не на пустом месте. Уже был Оливер.
Оливер – это семейный ресторан – свежий и интересный формат для Челябинска. Семейный ресторан с прекрасной кухней и отличным сервисом. Ресторан, который находится фактически в спальном районе Челябинска, но в который иной раз гости едут из центра, чтобы поужинать. Оливер в течение первого же года своей работы уже заслужил почётные городские «медали» — «Лучший ресторан» 2016 года по итогам конкурса «2ГИС» и «Лучший семейный ресторан» 2017г по версии «ЧЛБ.Собака.ru». Так что фундамент уже, конечно, был.

Мы не говорим здесь о том, что само собой подразумевается для проекта – финансовые, организационные ресурсы, наличие помещения и права на него … — это всё понятно. Какие убеждения собственника проекта, да простит мне столь подробный «разбор» Владимир Кожевников, по моему мнению, во многом предопределили успех этого проекта?
Наверное, системный подход, идеологию которого Владимир полностью разделяет. А подход этот, поверьте, стоит порой больших усилий… — знаем не понаслышке.

Как я всегда говорю, ресторанный бизнес, в подавляющем большинстве – это малый бизнес, НО … Малый он — в соответствии с предельными значениями годовой выручки для целей классификации, конечно. Строго говоря, чтобы попасть в средний, надо «делать» более 800 М в год…
Так вот, ресторан – это малый бизнес, а процессов и «заморочек» — не меньше, чем на заводе по производству турбин. Почему? – Да потому что у вас есть, собственно, и производство – т.е. кухня, бар – замечательные места, где готовится Продукция. Есть Отдел продаж – это ваши грамотные бармены и улыбчивые официанты. Есть хозяйственный отдел. Есть «начальник транспортного цеха» (экспедитор / водитель). Есть бухгалтерия, HR, маркетинг … Не важно, что в несетевых заведениях некоторые функции совмещаются в одном специалисте. Все равно все эти процессы присутствуют в бизнесе, их надо цифровать, ими заниматься, планировать и достигать результатов. Поэтому системный подход в ресторанном бизнесе нужен прямо-таки ещё как…
Кроме того, важнейшее, как я считаю, условие успеха – это готовность вкладывать усилия и финансовые, в том числе, ресурсы в Команду проекта.

Команда

Владимир прекрасно понимал, что необходимо «вкладываться» не только в HARDWARE – оборудование, мебель, коммуникации, стройка и пр., но и, что важно в наше время – в SOFTWARE – в людей, то есть в экспертов, и их компетенции. В итоге была собрана мощная межрегиональная команда экспертов, которые все внесли свою значимую лепту в работу над проектом. Просто перечислим этих героев здесь:

Концепт-шеф узбекской кухни Хаким Ганиев (Ташкент — Москва) – писатель, кулинар, трижды входил в книгу рекордов Гиннесса, с рекордным нарыном, лагманом и пловом.

Концепт-шеф паназиатской кухни Александр Левин (Москва)

Шеф-повар ресторана «Оливер» Александр Понятин (Челябинск) – который, кстати, свои творческие и организаторские таланты проявил не только на кухне, но и на торжественном открытии ресторана – каким образом? – а вот взял и саккомпанировал на гитаре солистке – и вместе у них получилась прекрасная композиция (см.раздел «Открылись! и Очередь на запись …»)

Это только команда кухни. Далее …

Опытнейший концепт-бармен Михаил Баер (Москва), эксперт с обширными знаниями, богатым опытом и широким кругозором. Работал с такими именитыми рестораторами и ресторанными группами, как Александр Рапопорт, United Bars, Ginza Project, Novikov Group, «Чайхона № 1».

Эксперт по сервису и бизнес тренер высочайшего уровня Галина Анохина (Москва) – в её зону ответственности сейчас входит, например, безусловная «жемчужина» Крыма – отель-курорт Mriya Resort & Spa в Ялте. Галина — сертифицированный тренер брендов Le Meridien и Luxury Collection (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc, Marriott), со стажем работы более 10 лет в гостинице Националь, преподаватель Академии RMA и в Novikov school.

Креативный и опытный дизайнер с заслуженным пока региональным статусом, но уже претендующим на такой же но федеральный — Анна Ершова (Челябинск).

Управляющая Екатерина Прилепская (Москва)

Управляющая Елена Лебедева (Минск)

И руководитель проекта, ваш покорный слуга и автор этого блога – Михаил Кандауров («Мастерская ресторанов», Екатеринбург)

Команда – это важно! Уважаемые дамы и господа, будущие Рестораторы! Покупайте не только оборудование, но и знания, навыки и компетенции – кровь и «генетический код» вашего ресторанного бизнеса!

Однако, кроме наличия команды, необходимо было ещё и увязать усилия всех этих замечательных людей в единый мощный поток – более подробно об этом в следующем разделе…

… Стоят того, чтобы о них говорить …

До моего включения в проект здесь уже был руководитель стартапа, но не совсем опытный. Могу сказать, что он, безусловно, являлся профессионалом – особенно в узком аспекте ресторанного бизнеса, в котором у него были наибольшие компетенции. Но…

Календарный план проекта находился в «недоделанном» состоянии. Ряд критических задач были недооценены — по срокам, по последовательности выполнения, по необходимым для этого ресурсам (об этом см. тж. ниже). «Так ресторан не открыть» — подумал я. И сказал об этом собственнику – а он со мной согласился.

Маловато для руководства стартапом ресторана быть просто классным шеф-поваром / бар-менеджером или управляющим – нужен широкий кругозор по всем аспектам стартапа … А лучше всего, конечно, опыт открытия десятков объектов)).

Сначала необходимо было «допилить» календарный план. Как говорил Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, американский государственный и военный деятель, генерал армии и 34-й президент США: «При подготовке к сражению я всегда находил, что планы бесполезны, но планирование – обязательно».

Действительно, планирование – это наше «всё». Стартап ресторана – процесс комплексный, многозадачный и «многоресурсный». Вам нужно собрать в единый кулак финансы, команду, подрядчиков, поставщиков и прочих исполнителей. Наверное, все слышали про «магический» треугольник любого проекта – время, ресурсы, качество …
Вот для примера одна из иллюстраций этого феномена на тему «мы вам сделаем всё быстро, качественно и дешево … выберите два любых варианта»

Как ещё нужно готовиться к стартапу? — Должна быть команда проекта.

Один человек, даже самый гениальный и работоспособный, не сможет открыть ресторан. Нужно понимать, кто у тебя «закрывает» кухню, бар, сервис, кто следит за стройкой, кто выбирает и заказывает мебель, форму для персонала и т.д.
Кроме того, собственник тоже обязательно должен быть вовлечен в проект. Кейсы такие у меня были, что если у собственника проекта вдруг возникает мысль типа «а найму-ка я людей, профессионалов, экспертов, заплачу им денег и пусть мне всё сделают – под ключ», то чаще всего ничего хорошего из этого не получается, за немногочисленными исключениями.
Ресторанный бизнес капризен – он всегда требует личного вовлечения. Наверное, в этом и есть его некая «магия». Вы ведь своих друзей и знакомых потом тоже позовёте в свой ресторан, так ведь …?

Синергия команды / команд

В итоге, когда процесс планирования проведен полностью, мы выходим на нормальный порядок работы – а это синергия двух команд. С одной стороны – собственник проекта со своей командой – управляющий, шеф-повар (который останется в проекте) и т.д.
С другой стороны – наша команда, где я (Михаил Кандауров) являюсь руководителем проекта, и у меня — своя команда – технолог-проектировщик, эксперт по подбору оборудования, концепт-шеф, сервис-тренер и т.д.
Две команды под руководством двух руководителей проекта работают в общем поле и двигают проект вперёд, последовательно выполняя задачи и блоки задач проекта. Хотя в какой-то момент порой эти условные границы начинают стираться …
Здесь, в Челябинске, экспертов и подрядчиков с моей стороны было совсем немного, но по сути, я являлся руководителем всего проекта, организовывая и контролируя усилия и членов нашей команды, и сторонних экспертов, и многочисленных подрядчиков.

Актуализация – это «вечный» бой

Далее. Как составлять календарный план? В теории всё просто – руководитель проекта должен запросить локальные (в рамках определенного блока задач) календарные планы у всех экспертов и подрядчиков, проанализировать, какие задачи можно выполнять параллельно, а какие – только последовательно, и объединить все эти данные в одно поле. Но на практике это не так уж и просто.
Дело в том, что в самом начале процесса многие подрядчики пытаются скрыть сроки выполнения своих задач как военную тайну)) – всячески пытаются обойти эту «острую тему» в диалоге)). Все всегда хотят подстраховаться. И уже чуть позже, под «пытками» начинают «колоться» — и подписывать договора со сроками…
Тем не менее, вводные могут постоянно актуализироваться. И поэтому надо постоянно же ход проекта отслеживать. Этим и должен заниматься руководитель проекта, причем постоянно. Именно РП является «центром управления полетами», куда и стекается вся информация, и где принимаются жизненно важные решения – как для периода стартапа, так и для последующего успешного функционирования ресторана.

Критические задачи

Критические задачи проекта – это задачи, которые могут существенно влиять на ход проекта (по срокам, по стоимости и т.д.) Самые «длинные» задачи, как правило, всегда «попадают» в критические. Прекрасные примеры это –

• изготовление кастомной мебели и предметов интерьера (в среднем 45 дней длительность задачи)
• иногда – поставка оборудования – так было и в этом проекте, потому что целый ряд единиц оборудования – а именно мангал, тандыр, часть холодильных столов (нужны были нестандартные размеры столов и нестандартные же ящички и полочки) – мы делали по индивидуальному заказу, ждали, переживали, везли транспортной компанией, молились, чтобы не разбилось по дороге, разгружали, аккуратно устанавливали и запускали …
• строительные работы (увы, как много в этом звуке для сердца русского – русского менеджера — слилось, как много в нём отозвалось…)
• отработка блюд меню кухни – здесь нам было легче … – а почему – см. в отдельной статье «Как мы разобрались с кухней»
• распечатка первого «официального» меню для гостей – см. далее …

Отдельно по меню — в отдельной статье — Меню: фотографировать нельзя открываться.

Не учтены паузы

И ещё одна важная штука – в начальной версии календарного плана проекта не были учтены технологические паузы между задачами. Вот вы, когда планируете свой обычный день, не составляете же его таким образом, что у вас началась встреча, допустим в 15-00. В 15-55 она закончилась, а в 16-00 – уже другая встреча…?
Кстати, если вы так и делаете, то срочно прекратите так делать). Во время встречи могут возникать различные вводные, появляться дополнительные обстоятельства … В конце концов, сразу после окончания важной встречи необходимо дать себе хотя бы 5-10 минут для отдыха и для того, чтобы все ваши мысли, выводы и планы разложились бы в голове – всё по своим полочкам. Вы «набрали» информацию, а сейчас надо её усвоить, «переварить».
Кроме того, перед началом следующей важной встречи лучше, наверное, прокрутить её сценарий с возможными вероятностными «ответвлениями» алгоритма встречи в голове заранее, так ведь?
В общем, любой Проект, как и человек, нуждается в технологических паузах между задачами.

Итак, мы

• Проанализировали ошибки предыдущего РП (руководителя проекта)
• Составили гораздо более чёткий КП (календарный план) проекта
• Разобрались с командой проекта – заполнили «белые пятна» (недостающие звенья)
• Начали мониторинг хода проекта
• Более точно оценили бюджет проекта

P.S. Уважаемые стартаперы! Всегда важно помнить про так называемый «План «Б». А что, если вот в этом месте проекта что-то пойдёт не так? Не так, как мы запланировали? Ведь есть же народная мудрость – «Хочешь рассмешить Бога? – Расскажи ему о своих планах!». – Стартапер должен быть «железным, как Феликс» и готовым ко всему. Как правило, слабым звеном часто оказываются люди… Они, в отличие от Руководителя проекта, то есть Вас, не «железные». Про План Б мы поговорим в отдельной статье этого блога.

На самой первой встрече по сопровождению проекта мы познакомились с поставщиком, который уже «почти» выиграл тендер. Назовём их здесь фирма-поставщик «Небольшие, но ответственные» (далее по тексту – «НО»). Эксперты преодолели натиск всех местных поставщиков  и сформировался вполне конкретный бюджет проекта …

Немного отвлекаясь, хочу сказать, что миссия поставщика оборудования для общепита – на мой взгляд, неблагодарная. Компаний достаточно много, и больших, и средних, и маленьких … Не торгуется и не сталкивает лбами их только ленивый — это с поставщиками происходит всегда. Как они все выживают на рынке, мне не совсем понятно. Хотя, действительно, совсем мелких поставщиков как раз в наши дни и выдавливают с рынка федеральные и региональные «монстры». Я лично не «ленивый», кроме того, про оборудование уже знаю достаточно много, и поэтому, конечно, тоже устроил дополнительный тендер.  Конечно, всё знать невозможно, но что не знаю я, знают эксперты моей команды – коллеги с огромным опытом работы, которые «не вылезают» с крупнейших в мире выставок по оборудованию, таких, как HOST Milano, например…

Но начали мы встречу с «НО» с того, что я с ходу предложил немного другие решения в отдельных узлах производственной схемы и снизил стоимость пула оборудования сразу на 200 тысяч. Без организации «дополнительных торгов». А когда провели тендер с потенциальными поставщиками из другого города, с некоторыми региональными и федеральными монстрами, то цена пула упала ещё на десятки тысяч по отдельным позициям, а в итоге – ещё на сотню-другую тысяч рублей.

Однако, «НО» героически выдержали ценовой натиск, и остались основными подрядчиками. Хотя по отдельным позициям их «убрали» монстры.

Но вот за что я благодарен фирме «НО», так это за детальный и тщательный подход в проектировании. Они спроектировали схему оборудования, меняли её потом бесчисленное количество раз и руками постоянно промеряли размеры на месте, чтобы всё оборудование гарантированно вошло, и встало на свои места. Это называется, наверное, индивидуальный подход … Это — признак хорошего и ответственного поставщика. За это им моё искреннее большое спасибо.

Вообще давайте я здесь приведу  выдержку из моей статьи «Признаки хорошего поставщика».

Признаки хорошего поставщика

• Хороший поставщик не пропадёт «с радаров», когда потом, уже после поставки, возникнут вопросы к работе оборудования…
• Специалист компании – хорошего поставщика — в оборудовании разбирается глубоко и досконально, он может подсказать особенности, пройтись по каждому бренду, например, пароконвектоматов. Прокомментировать, что именно вы можете ждать от Чувашторгтехники, что – от UNOX, и что – от Rational.
• Кроме того, что он (она) знает всё это в теории (бывал на выставках в Италии, Москве и Берлине), он знает ЭТО на практике. Он продавал такие же единицы оборудования в другие ресторанные проекты и нес гарантийные обязательства и РЕАЛЬНО знает, с какими брендами могут быть проблемы, и КАКИЕ проблемы.
• Такой спец, в принципе, сам может сделать расстановку оборудования в какой-нибудь из программ. Потому что бэкграунд здесь такой: как только спец проработал в компании-поставщике оборудования года 2-3, ему постепенно надоедает ждать проектировщика – когда тот сделает первую версию проекта, вторую, и так далее. (Кстати, если у вас – только одна версия технологического проекта за весь стартап, то что-то не то с вашим стартапом – то ли с проектировщиком, то с поставщиком, то ли с менеджментом проекта…)

Потом он начинает находить ошибки, неоптимальные развязки того или иного узла за проектировщиком. И наконец, сам берется за этот, безусловно, творческий процесс. Тем более, что это можно попробовать сделать даже в простенькой программе, необязательно осваивать Архикад.

• Такой спец приедет на объект и сам сделает реальные ЗАМЕРЫ. И не один раз. И его не придется уговаривать, поскольку он сам понимает, что, во-первых, всё оборудование должно войти, а во-вторых, строителям нужно предоставить все необходимые точки подключения – подробно, детально, досконально. Очень часто бывает, что в проекте что-то меняется – что-то куда-то передвигается, стены, узлы меняют своё расположение и так далее… Эти события необходимо не только отслеживать, но и своевременно отражать в проекте, в расстановке – чтобы это было понятно всем остальным многочисленным участникам стартапа – собственнику, менеджеру проекта, строителям, дизайнерам, отделочникам и т.д.
• Такой спец подробно и досконально распишет строителям точки подключения оборудования. Ну хотя бы так: «Электроснабжение. Розетка: 5-ти штырьковая вилка и розетка, разъём на 16А, 380V, h=~1200мм слева от места установки печи. Вывод кабеля: из стены h=200 мм кабель длиной 2000 мм в пластиковой гофре  S-5*6,0 или большего сечения» … И ещё он приедет на объект и проконтролирует, что строители выводят все электрокабели, организуют точки подвода воды и канализации именно так, как нужно и как заявлено.

И, кстати говоря, «монстры» часто ведут себя не совсем клиентоориентированно.  Вернее, совсем не клиентоориентированно.

Вернее, практически всегда не клиентоориентированно (!).

Это происходило у меня в каждом проекте, где отметились «монстры». То доставка придёт не вовремя, то монтажник в 17-00 смахнёт, уставший, пот со лба, скажет – «ну всё, у меня рабочий день закончен!» — и свалит домой (!). Не беря, конечно же, в расчёт, что через неделю у нас открытие и т.д. То менеджер уйдёт в отпуск, и всё – вся информация о вашем проекте только в голове тела, которое скатывается с водной горки в Турции. Больше в конторе никто о вашем проекте ничего не знает. Это коммерческая тайна, наверное))

Не будем судить их строго, им и так непросто …

В общем, вам решать, с какой именно компанией-поставщиком подписывать договор и платить им деньги за оборудование. Всё ли оборудование вы будете брать с «нуля» или какие-то позиции заполните «бэушкой», кто будет делать (и ПЕРЕделывать, то есть актуализировать технологический проект).

Но на то и РП, чтобы принимать взвешенные и правильные решения в ходе проекта.

Если вы собрались открыть хороший ресторан и хотели бы не наделать дорогих ошибок.
Либо уже имеете ресторан, а может и не один и хотите поправить текущее положение дел, которое вас не устраивает.
Если хотите найти помощь в лице экспертов, глубоко разбирающихся практически во всех вопросах ресторанного дела, от создания эффективных планов до материальной реализации оных, от строительства до инновационного маркетинга.
Людей с широкими связями в этой области, которые быстро найдут, для множества возникающих в процессе работы вопросов, ясные ответы и предложат оптимальные решения.
При необходимости познакомят вас с другими надежными мастерами и компаниями из мира ресторанов.
Людей, которые искренне и с желанием будут отстаивать ваши интересы с подрядчиками и поставщиками.
Если это так, то порекомендую вам обратиться к Михаилу Кандаурову и компании “Мастерской ресторанов “2М”.
Сам рад знакомству и плодотворному сотрудничеству с ними.

С Уважением, Владимир Кожевников, г.Челябинск, Shahimyata.ru, theoliver.ru

ТХ – технологическое проектирование / технологические решения

В ходе моей работы над проектом «Шах и Мята» нам пришлось «допиливать» и технологический проект ресторана.

Семь раз отмерь

Технологический проект с разбивкой пространства подсобных и производственных площадей на цеха и помещения, а также с расстановкой в них нужного производственного оборудования можно сравнить с бытовой ситуацией «обставить мебелью новую квартиру».

Гораздо легче сначала «поиграть в пятнадцать», т.е. подвигать мебель на бумаге или экране компьютера, чем потом хватать пианино и тащить его в другой угол, потому что оно «сюда не входит».

Понимая, какое у вас предприятие – доготовочное или полного цикла, вы (вернее – ваш проектировщик) должны правильно определить состав необходимых помещений – цехов для обработки сырья, производственных цехов, помещений складских, служебных, административных … И найти место в чертеже для каждого нужного цеха. А затем, опираясь, в первую очередь, на ваше МЕНЮ или, как это называется по-другому, ассортимент выпускаемой продукции, подобрать необходимое и достаточное оборудование, которое надлежит аккуратно расставить в этих цехах.

Ситуация тут сложнее, чем с пианино – без проекта вообще ничего не получится…

Кроме того, технологическое проектирование, несмотря на его важность, значимость для проекта (от ТХ зависит практически ВСЁ – дальнейшее инженерное проектирование, планировка пространства, строительные работы …) и математическую точность – процесс творческий. Да-да, именно творческий. Сколько раз мы переделывали наши проекты (а сделали мы их уже, пожалуй, несколько сотен) три, четыре, пять, …, десять раз!

Не потому, что мы чего-то делаем неправильно, а потому что находится более оптимальное решение, другое решение, находится лучшее, но другое оборудование … Практически никогда мы не ограничивались одним – двумя вариантами планировки и расстановки.

Как вы себе представляете, что вы будете по предприятию таскать пароконвектомат, чтобы понять, где он лучше встанет? И, кстати, пароконвектомат должен быть подключен к воде, канализации и электричеству! Т.е. у каждой единицы оборудования в ходе проектирования появляются «привязки» — это подвод коммуникаций – вентиляция, водоснабжение, водоотведение, электричество.

Вообще правильный и полный проект ТХ состоит из следующего –

Состав документации ТХ:

• ПЗ (пояснительная записка)
• Планировка помещения с расстановкой и подбором оборудования
• Спецификация оборудования
• План помещений с расположением мест подвода коммуникаций (водоснабжение и водоотведение)
• План помещений с расположением мест подвода коммуникаций (электричество)
• План помещений с расположением местных вентиляционных отсосов

Последние три пункта – это так называемые «привязки» — сведения о том, какие именно коммуникации необходимо подвести к той или иной единице оборудования. Фактически — это задание проектировщика технологической части своим коллегам – проектировщикам, которые будут разрабатывать остальные части рабочей проектной документации – инженерные проекты.

У вас же потом когда-нибудь всё равно начнется стройка…

Но и до начала стройки нужно решить еще одну управленческую задачу. Все остальные проекты – ОВ, ВК, ЭО … нужны и для того, чтобы квалифицированно провести тендер среди строителей и определить подрядчика / подрядчиков по строительным работам.

Далее рассмотрим важный феномен – русский «авось»

Русский «авось»

Этот термин появился у нас в обиходе, как говорится, после первой сотни проектов, которые мы согласовывали в Роспотребнадзоре. Конечно, обязанность согласовывать проект у будущего ресторатора в органах Роспотребнадзора давно отменили – вы наверняка знаете, что сейчас действует уведомительный порядок открытия кафе / ресторана. И столовой – тоже) Сначала открыл – потом оповестил органы. Но …

Если вы не собираетесь закрываться в течение первого года работы, всё равно когда-нибудь к вам придёт плановая проверка Роспотребнадзора – проверить ХАССП, да и вообще санитарное состояние … И если у вас вдруг найдут нарушения в планировке помещения — НЕУСТРАНИМЫЕ на месте — то это может вызвать из области тьмы «да не, так не бывает» самый негативный из возможных сценариев наказания ресторатора — приостановка деятельности на 90 дней. Сами понимаете, что если у вас один ресторан, то ваш ресторанный бизнес с вероятностью 80-90% на этом закончится.

Чтобы такого не было, почти все наши заказчики, ознакомившись в теории с таким сценарием, просят нас согласовать разработанную нами же проектную документацию в этих соответствующих органах, благо опыт есть.

При этом мы постоянно сталкиваемся с тем, что еще в процессе проектирования у КАЖДОГО ресторатора в той или иной части помещения возникает дилемма — либо организовать вот конкретно здесь пространство производства с учётом требований Роспотребнадзора, МЧС и т.д. на 100%, либо организовать его, это пространство, так, чтобы было удобно работать и делать ваш ресторанный бизнес!

По такому случаю (вернее, по таким случаям) даже придумали такой термин — определение — «русский авось»!

Пожалуй, невозможно выполнить все требования на 100% … Или так: пожалуй, только крупные компании могут позволить себе выполнить требования в таком объеме, что этот показатель стремился бы к 100%.

Или вот так: пожалуй, все требования можно выполнить на 100%, только если строишь здание под ресторан с нуля!
И поэтому в итоге получается так, что каждый ресторатор решает сам, где именно будет находиться «бегунок русского авось» в его проекте — на 30%? на 50%? на 99%?

И ещё есть зависимость — чем дальше от столиц-мегаполисов  в регионы, тем показатель «русского авось» ниже … Но и там, и там иногда встречаются совершенно нетиповые кейсы

Чем помог поставщик

Как я уже говорил, я был благодарен представителям фирмы «НО» (термины и определения см. в статьях выше) за то, что они заморочились и сделали подробный план местности, пусть даже не в «официальном» автокаде, но в похожей программе. И при дальнейших изменениях в расстановке оборудования – например, по творческому видению шеф-повара, или по причине того, что данную единицу оборудования ждать два месяца, а такого времени нет, и мы берем альтернативный вариант – они повторно заморачивались и двигали эти «пятнашки» по помещению.

Вполне вероятно, что ими двигало внутреннее чувство ответственности за проект – мотивация простая – чтобы «всё влезло», и чтобы мы потом именно поэтому не предъявили им претензий. Поскольку, я напомню, фирма-поставщик была небольшая, не «монстр», то в гипотетическом случае, что они привозят что-то совсем не то из оборудования, что мы ожидали, мы от него отказываемся и встает вопрос о возврате денег, фирма «НО» испытала бы заметные финансовые трудности, безусловно.

Но вообще я уверен в том, что являясь профессионалами и демонстрируя нам отличный сервис, эксперты фирмы «НО» искренне хотели нам помочь и приложить свои усилия к тому, чтобы наши процессы открытия были бы максимально гладкими. Хотя их проект нельзя в полной мере назвать технологическим проектом – выше в этой статье я уже приводил состав проектной документации ТХ.

Именно в этом и заключается Большая Разница между теми проектами, которые обычно делает фирма-поставщик оборудования и какая-нибудь проектная организация или квалифицированный проектировщик. У фирмы-поставщика «проект» — это расстановка оборудования  в помещении, привязки по оборудованию (чтобы информацию смогли воспринять строители) – наглядно, доступно для понимания, но …

Проектная организация оформит проект в соответствии со всеми требованиями, предъявляемыми к документации, привязки выполнит таким образом, что проектировщикам частей рабочей документации по электрике, вентиляции и пр. будет всё понятно. Также, что немаловажно, таким – «правильным» — образом оформленную документацию Роспотребнадзор легко примет на рассмотрение с целью выдачи положительного заключения на проектную документацию (если вам это необходимо)… Так что выбор всегда за вами.

В ходе работы над проектом «Шах и Мята» мы потратили кучу времени и ресурсов для поиска оптимальных и достаточных противопожарных решений.

Скажите нам, что делать!

Если с точки зрения формулирования, понимания, регулирования, проверки, соблюдения санитарных норм и правил для предпринимателя в области ресторанной индустрии более-менее всё понятно усилиями местных Роспотребнадзоров… То вот по документации в области противопожарной защиты, наглядному, понятному и доступному изложению этих норм и требований от инстанций предпринимателю в стране, товарищи, а также дамы и господа, — полный бардак!

Конечно, в противопожарных делах предприниматель до открытия тоже «никому ничего не должен» – нет обязанности согласовывать проектную документацию с МЧС, также как и с Роспотребнадзором. Порядок – уведомительный. Открылся – уведомил – мол, вот кафе открыл, работаю … Но это же не значит, что санитарные нормы и правила, принципы ХАССП, противопожарные меры … — можно не соблюдать и не выполнять. Что, если потом придут, проверят, не соответствует – построили неправильно вы ресторан, господа (!) – могут ведь и закрыть … И зачем вам такие риски, когда вы вкладываете в ресторан десятки миллионов рублей? Не лучше ли немного перестраховаться и защитить свои же инвестиции, подложив заранее «правильную бумажку». Пусть эта бумажка спокойно лежит себе в сейфе, как индульгенция …

Так вот, ещё в самом начале проекта я обратил внимание на то, что один из выходов, который предыдущий РП считал эвакуационным выходом, вряд ли таким является. Вернее, так – выход из помещения, который представляет из себя ВИНТОВУЮ лестницу, НИКОГДА и ни при каких обстоятельствах не может считаться эвакуационным выходом. Даже если эта лестница большая, просторная – беги вроде бы по ней и радуйся – нет, и всё – она винтовая. Разговор закончен.

И вот прямо сразу мне пришлось озадачиться поисками второго эвакуационного выхода из помещения ресторана. Забегая вперёд, сразу скажу, что мы, конечно же, его нашли. В этом ресторане вообще ВСЁ сделано для максимальной безопасности и радости гостя от посещения «Шах и Мяты». Вот ВСЕ требования, какие есть в природе, мы постарались выполнить, процентов на 99%. Не прикопаешься. И это – чёткая и осознанная позиция собственника, который создает этот бизнес на долгие годы.

Я могу только сказать, что категорически поддерживаю такую позицию. Владимир мог бы сэкономить на открытии не один миллион рублей, если бы относился к вопросу безопасности бизнеса и гостей менее серьезно, именно так, как, к сожалению, поступают большинство современных российских рестораторов. Причём большинство подавляющее – знаем не понаслышке …

Так вот. Защита от пожара и выполнение противопожарных норм и правил … Мы озадачились получением единственно верного и правильного решения по всем вопросам, подкрепленного экспертным заключением, желательно письменным. И это оказалось совсем не просто. В общей сложности, в помещении у нас перебывало 5-6 творческих (иначе и не сказать) групп экспертов, которые комментировали для нас эту тему. Причём иной раз разные эксперты друг другу противоречили – одни с пеной у рта доказывали одно, а другие громогласно декларировали обратное. К счастью, эти мероприятия были нами реализованы не в формате очной ставки, «творческий конкурс» мы проводили заочно …

Повторюсь, когда законодательство в этой области у нас в стране немного «распутают», всем от этого будет только легче. Тем не менее, решение мы, безусловно, нашли. Нашли путём заочного негласного «голосования» по тем или иным вариантам среди всех участвоваших экспертов. Хотя для этого пришлось, в том числе, обращаться за консультацией и в другие города к действующим сотрудникам МЧС, чтобы изучить практику решения подобных вопросов.

То есть в итоге мы поступили максимально разумно — мы выбрали решение, которое большинство экспертов считали правильным, и из этих ребят выбрали наиболее вменяемого подрядчика, который и сделал нам впоследствии письменное заключение. И ещё остался запас нервных клеток на дальнейшее сопровождение проекта …))

В ходе стартапа «Шах и Мята» мне пришлось с нуля выстраивать тактические вопросы взаимодействия с генподрядчиком и прочими подрядчиками по строительным работам.

А ну-ка строй-ка!

Давайте вернемся на два шага назад — к инвестиционному бюджету стартапа практически любого ресторана. Какие у нас самые весомые статьи затрат?

• Производственное оборудование
• Мебель
• Строительные, ремонтные и отделочные работы (!), которые конечно, во многом зависят от дизайн-проекта.

По опыту могу сказать, что эта статья может занимать в среднем 40-60% (!) от всего инвестиционного бюджета. Давайте учитывать всё – и перепланировку помещения, и отделку, и коммуникации. А коммуникации – это и вентиляция, и канализация с жироуловителями, и электрика, и слаботочные сети (компьютерная сеть, звук, видео/ ТВ, охранная сигнализация, противопожарная сигнализация). Особенно здорово можно «прилипнуть» на такой статье расходов, как вентиляция. У меня в практике было несколько кейсов, когда ожидаемые виртуальные расходы оказывались в два раза меньше фактических расходов. Особенно актуально это, когда здание уже не совсем современное, документации проектной толком нет, и приходится проводить «полевые испытания», чтобы составить представление об имеющихся ресурсах и хотя бы сделать правильный расчёт баланса воздуха, чтобы установить потом оборудование нужной мощности.

Так получилось и здесь, на «ШиМе». Задача была нетривиальная – используя имеющиеся мощности, спроектировать, а самое главное, сделать (!) – чтобы всё потом работало (!) – систему-систему вентиляции … С учётом того, что у нас появляется мангал, казан, тандыр (эти, правда, электрические), кальянная стойка.

Понятно, что при этом воздух с мангала должен, проходя через гидрофильтр, очищаться и охлаждаться практически до 60 градусов, что делает возможным выбросить его чуть ли не в общую вытяжную вентиляцию, но мы всё равно сделали отдельный воздуховод от мангала – по всем «канонам» (безопасность – прежде всего!).

Понятно, что вентиляция также увязывается с системой оповещения о пожаре и системой пожаротушения (получилось, что систему оповещения мы сделали с нуля, а система пожаротушения просто уже была – чего же её не использовать…) Но все эти инструменты и подсистемы были заранее просчитаны и потом успешно воплощены. В ходе работ мы решения строительные решения немного корректировали, но остались примерно в том же бюджете.

Строительные решения

Вообще, конечно, «строительные решения» приходится принимать на всем протяжении стартапа – по многим и многим вопросам. Конечно, тут помогает опыт… Опыт открытия ресторанов))

Но, если вы даже раньше никогда не занимались обустройством ресторана, то в своей родной квартире / доме вы же когда-то делали ремонт? Безусловно, вам приходилось совместно с подрядчиком принимать эти самые вышеупомянутые строительные решения …

В общем, для того, чтобы сэкономить на этом аспекте стартапа, придется немного заморочиться и привести к системе и этот участок. Что толку, если в результате жесткого перекрестного тендера по оборудованию вы «выдавили» с поставщиков, допустим, двести тысяч рублей, но в то же время администрация торгового центра, где вы арендуете площадку, не пошла навстречу всего в одном вопросе — вместо самотечной канализации вы вынуждены ставить сололифты … – и вся эта экономия канула в небытие (ситуация взята из другого «живого» кейса)? Обидно? – Более чем.

Поиск оптимальных строительных решений в процессе стартапа – важнейший пункт в экономии бюджета. Если вы – не строитель, наймите надежного лояльного эксперта, который будет играть в вашей команде. С любым графиком и сценарием взаимодействия. Уж эти-то консультационные затраты вы точно окупите в несколько раз.

Сначала проектируем, потом строим …

Так вот точно гораздо удобнее, чем строить «по месту»… Если у вас проекты (как технологические решения, так и «инженерка» — электричество, вентиляция, водоснабжение, канализация) на руках задолго до начала строительства, то вы не только точно оцените бюджет строительства, но и сможете провести квалифицированный тендер – см. ниже …

Безрадостная статистика: менее половины (!) стартапов в моей практике делали полное проектирование до начала строительства. А ведь мощность вентиляции напрямую зависит от выбранного оборудования, бюджет отделки – от конкретного дизайн-проекта… Кстати, хороший и опытный дизайнер всегда одним из первых задает такой вопрос – «Каков ваш бюджет проекта на отделку?» И потом действительно вписывается в этот бюджет! Вот это высший пилотаж!

Посмотреть портфолио, выполненные объекты, пообщаться с реальными заказчиками исполнителя – наверное, это тот минимум действий, которые необходимы при выборе дизайнера, да и любого другого подрядчика. Особенно, вернемся к теме этой статьи, — строительной бригады))

Смета

Если у вас есть Проекты (пусть даже не все) до начала работ, вы сможете сделать то, что не делает большая половина стартапов – а именно – запросить смету на работы у нескольких возможных подрядчиков – и таким образом провести самый настоящий тендер среди строителей. Таким образом, вы заранее будете знать относительно точно свои расходы и заранее можете обсудить строительные решения в конкретных узлах, что, конечно же, отразится на смете в сторону понижения! Фраза «относительно точно» в предыдущем предложении, к сожалению, не случайна, поскольку «допы» (дополнительные работы, не включенные в смету) «вылезают» всегда. Но если у вас нет проекта, вся ваша смета и будет состоять только из «допов».

Акты

Затем, когда начинается стройка, вы сделали предоплату, работы начались, и строители … опять просят денег, почти каждый день… А почему? Неужели они уже действительно всё потратили, как кричат об этом? Аргумент у них железобетонный «Сроки горят, нужны деньги, нужна плитка, нужна алмазная резка по бетону, нужно сололифты покупать …». — Научите их сдавать вам свои работы. По блокам. В большом строительстве – это заполнение форм КС-2, КС-3. По сути – это акты выполненных работ. Или, если выразиться более точно, — акты действительно выполненных строителями и проверенных вами или вашими представителями работ по объекту. Эти блоки работ должны быть вам понятны. Например, демонтировал все существующие ненужные перегородки – осметь и сдай Заказчику!

Не призываю вас заниматься строительной бюрократией, а всего лишь призываю систематизировать движение денег между вашим расчётным счетом, кассой и строительной бригадой. Чтобы сжимать сроки, сделайте процесс двусторонним. Одна история – это строители получают деньги. Другая история – строители сдают вам работы. Таким образом, подводя хотя бы еженедельно сальдо по стройке, вы будете всегда знать, что у строителей есть еще на руках, например, сто тысяч рублей.

Определите такой порог для себя – на сколько могут «висеть» вам строители. Пусть, например, действительно, на сто тысяч. Кроме самого финального этапа работ. Последнюю «сотку», скорее всего, вы захотите им выплатить уже после завершения всех работ. С таким подходом – поток денег с одной стороны и акты выполненных работ с другой — дело пойдет быстрее и, что важно, без лишних эмоций с обоих сторон.

Конечно, и в стартапе «Шах и Мята» мы двигались вперёд только с учётом всего вышеизложенного.

В статье «Ошибки предшественника» в этом блоге я говорил про критические задачи любого проекта – ресторанного стартапа. И одной из таких задач является создание меню кухни (практическая отработка, обучение, актуализация после калькуляции себестоимости, повторная отработка, аттестация…)

Почему она критичная, эта задача?

Да потому, что нужно проделать большую работу, а времени до открытия остается не так уж много. И спешить нельзя, и поторапливаться надо – такое положение вещей всегда негативно влияет на «творца» меню – шеф-повара, на точность калькуляции, на качество обучения. И в итоге – на то, будут ли первые гости довольны меню!

А это значит очень многое – будут довольны – придут еще раз, рекомендуют друзьям. При запуске же «полусырого» и недоотработанного меню  кухни гости придут только один раз – первый. И как бы потом не пришлось сразу делать ребрендинг…

Поэтому гораздо легче, когда есть «база», где можно поотрабатывать блюда вдоволь – поиграться с составом, с соусами, с подачей. Потом, не особо торопясь, посчитать калькуляцию. Посмотреть себестоимость, переосмыслить всё, учесть замечания всех членов комиссии – от собственника проекта до стороннего консультанта. И «допилить» все блюда до идеала.

В этом случае, конечно, хорошо бы уже иметь в наличии именно ту посуду, в которой блюдо будет отдаваться. Да, это важно. Чтобы потом не переделывать. Надо подыскивать таких поставщиков, которые смогут обеспечить выбранные вами образцы посуды точно и в срок. Нам, к сожалению, немного не повезло, и несколько видов тарелок поставщик задержал и они пришли поздно, почти к открытию. Из-за этого некоторые блюда пришлось потом срочно-срочно доделывать, дооформлять, докалькулировать и дофотографировать. Хотя первое меню всё равно вышло на свет БЕЗ фотографий (об этом подробно говорится в отдельной статье).

Продолжая идею «базы» для первичной отработки меню – легче сетевикам – даже если в этой сети разноформатные рестораны и, конечно, в теории легко франчайзи – у них уже всё готово – только деньги заплати. Но это не наш случай.

В нашем случае у нас была «база» – т.е. помещение с установленным в нём производственным оборудованием, где можно жарить, запекать и т.д. И это не помещение существующего ресторана «Оливер». То есть даже производственным процессам действующего ресторана мы не мешали. Практически половина меню (а именно паназия, за которую отвечал концепт-шеф Александр Левин)  была отработана заранее, и даже в той посуде, в которой потом предполагалось её отдавать.

Мы, конечно же, внесли залог и взяли образцы посуды для отработок не только выхода, но и подачи и оформления. Практика, в общем, нормальная, и типовая для всех поставщиков посуды. Думаю, это даже обязательная feature любого нормального поставщика – дать образцы и потом быстро привезти эти же позиции))

К сожалению, наш поставщик потом это сделал только на 90%, чем вызвал определенные судорожные движения перед самым открытием с нашей стороны. Как говорил один мудрец, «невозможно перепрыгнуть пропасть даже на 99%». Пришлось нашему другому Александру – Александру Понятину – дополнительно напрягаться. Термин «дополнительно» — здесь употреблен потому, что перед открытием, в общем, у шеф-повара и так много дел, а тут еще часть работы переделывать, и то по вине поставщика…

Да, дел у шеф-повара перед открытием действительно много. Во-первых, провести все необходимые отработки меню – первая – для комиссии во главе с собственником, вторая отработка – для своей команды во главе с су-шефами, третья отработка проводится уже, например, силами линейных поваров под руководством су-шефов- это если всё идёт по плану… Самое главное в вышеописанном – это обеспечить слаженную командную работу. И на эти процессы не стоит жалеть ни времени, ни денег. Время – чтобы отработать все этапы технологического процесса на кухне, деньги – чтобы купить продукты на несколько этапов отработок каждого блюда, понимая, что эти продукты будут потрачены на благое дело – обучение и дегустации.

Еще одно обязательное мероприятие – это тестирование режима «паника». Или «мок-сервис». Как это делается? – Очень просто. Вы приглашаете 40-50 своих друзей, которые приходят в ресторан как будто бы по-настоящему и … просто делают свои заказы. А вы смотрите, соответственно, как справляется кухня, как справляется зал, как именно проявляется традиционное узкое место любого ресторана – а именно — взаимосвязь между кухней и залом …

Именно поэтому я и говорю, что этап предзапуска (когда всё это на кухне – и не только, конечно, на кухне, — происходит) нужно планировать как минимум за месяц до открытия.

Кроме отработок, в этот период шефу надо закрыть и прочие важные вопросы функционирования кухни

• Убедиться в том, что подобраны самые оптимальные поставщики и есть понимание по всей матрице продуктов – где закупать каждую позицию
• Убедиться в том, что весь необходимый инвентарь, хозтовары, и — тем более, — оборудование – имеется в наличии
• В том, что сотрудники кухни будут своевременно обеспечены формой
• Что посуды купили именно столько, сколько нужно будет потом для бесперебойной работы
• «Договориться» с технологом по логике и особенностям товарного учёта

Последний пункт РП, я считаю, должен брать под свой контроль. Речь идёт о том, чтобы в учёте всё делалось правильно. Чтобы выполнялось «золотое» правило товарного учёта – каждому фактическому движению товара должно соответствовать как документальное подтверждение такового, так и запись в программе учёта (будь это Store House или IIKO).

А движения товаров бывают разные – например, акт разбора. Он оформляется тогда, когда один товар «чудесным образом превращается в несколько товаров». Самый классический пример – это разделка, например, товара «сёмга 7-8 кг с/г» на два товара – «филе сёмги» и «рыбный суповой набор». В частности,  надо также заранее просчитать «судьбу» всех полуфабрикатов. Мы берём, например, свежую морковь, чистим её – у нас получается «морковь св.очищ.», которую гораздо удобнее сделать полуфабрикатом – это существенно упростит товарный учёт в дальнейшем (как именно? – в рамках данной статьи, пожалуй, подробно этого не расскажешь – можно обратиться к нам в компанию, и мы поможем разобраться, — в вашем конкретном случае). И сделает результаты инвентаризации на кухне более предсказуемыми и, опять же, точными. Таким же образом у вас должны появиться такие полуфабрикаты, как «говядина дефрост.зачищ.», «кальмары св.дефрост.очищ.» и так далее.

Итак, в этом проекте у нас было «преимущество» — оборудованная база для отработки блюд прямо с начала проекта. Поэтому в таком благом для проекта деле, как отработка меню кухни, был совершен очень хороший задел, совершен заблаговременно. Половина меню было практически готово. Но на предзапуск всё равно ушёл месяц, и даже немного больше. Во-первых, потому что Хаким Ганиев — концепт-шеф узбекской кухни – должен был сначала представить своё меню – то есть по узбекской части нашего меню всё так и происходило, как обычно, «с первой ноты». А во-вторых, большинство сотрудников нашей кухни – это повара из Узбекистана – и этот факт вызвал ряд организационных трудностей. Или назовём их «мероприятиями». Ряд организационных мероприятий, связанных с адаптацией, обустройством в России и обучением узбекских поваров. Как говорится, в национальном ресторане всё должно быть аутентично – и кухня, и интерьер, и айдентика, и сервис, и атмосфера … Более подробно про иностранцев в России – в отдельной статье блога на эту тему.