Ошибки, которые стоят

Стоят того, чтобы о них говорить

До моего включения в проект здесь уже был руководитель стартапа, но не совсем опытный. Могу сказать, что он, безусловно, являлся профессионалом – особенно в узком аспекте ресторанного бизнеса, в котором у него были наибольшие компетенции. Но…

Календарный план проекта находился в «недоделанном» состоянии. Ряд критических задач были недооценены - по срокам, по последовательности выполнения, по необходимым для этого ресурсам (об этом см. тж. ниже). «Так ресторан не открыть» - подумал я. И сказал об этом собственнику – а он со мной согласился.

Маловато для руководства стартапом ресторана быть просто классным шеф-поваром / бар-менеджером или управляющим – нужен широкий кругозор по всем аспектам стартапа … А лучше всего, конечно, опыт открытия десятков объектов)).

Сначала необходимо было «допилить» календарный план. Как говорил Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, американский государственный и военный деятель, генерал армии и 34-й президент США: «При подготовке к сражению я всегда находил, что планы бесполезны, но планирование – обязательно».

Действительно, планирование – это наше «всё». Стартап ресторана – процесс комплексный, многозадачный и «многоресурсный». Вам нужно собрать в единый кулак финансы, команду, подрядчиков, поставщиков и прочих исполнителей. Наверное, все слышали про «магический» треугольник любого проекта – время, ресурсы, качество …
Вот для примера одна из иллюстраций этого феномена на тему «мы вам сделаем всё быстро, качественно и дешево … выберите два любых варианта»

Треугольник

Как ещё нужно готовиться к стартапу? - Должна быть команда проекта.

Один человек, даже самый гениальный и работоспособный, не сможет открыть ресторан. Нужно понимать, кто у тебя «закрывает» кухню, бар, сервис, кто следит за стройкой, кто выбирает и заказывает мебель, форму для персонала и т.д.
Кроме того, собственник тоже обязательно должен быть вовлечен в проект. Кейсы такие у меня были, что если у собственника проекта вдруг возникает мысль типа «а найму-ка я людей, профессионалов, экспертов, заплачу им денег и пусть мне всё сделают – под ключ», то чаще всего ничего хорошего из этого не получается, за немногочисленными исключениями.
Ресторанный бизнес капризен – он всегда требует личного вовлечения. Наверное, в этом и есть его некая «магия». Вы ведь своих друзей и знакомых потом тоже позовёте в свой ресторан, так ведь …?

Синергия команды / команд

В итоге, когда процесс планирования проведен полностью, мы выходим на нормальный порядок работы – а это синергия двух команд. С одной стороны – собственник проекта со своей командой – управляющий, шеф-повар (который останется в проекте) и т.д.
С другой стороны – наша команда, где я (Михаил Кандауров) являюсь руководителем проекта, и у меня - своя команда – технолог-проектировщик, эксперт по подбору оборудования, концепт-шеф, сервис-тренер и т.д.
Две команды под руководством двух руководителей проекта работают в общем поле и двигают проект вперёд, последовательно выполняя задачи и блоки задач проекта. Хотя в какой-то момент порой эти условные границы начинают стираться …
Здесь, в Челябинске, экспертов и подрядчиков с моей стороны было совсем немного, но по сути, я являлся руководителем всего проекта, организовывая и контролируя усилия и членов нашей команды, и сторонних экспертов, и многочисленных подрядчиков.

Актуализация – это «вечный» бой

Далее. Как составлять календарный план? В теории всё просто – руководитель проекта должен запросить локальные (в рамках определенного блока задач) календарные планы у всех экспертов и подрядчиков, проанализировать, какие задачи можно выполнять параллельно, а какие – только последовательно, и объединить все эти данные в одно поле. Но на практике это не так уж и просто.
Дело в том, что в самом начале процесса многие подрядчики пытаются скрыть сроки выполнения своих задач как военную тайну)) – всячески пытаются обойти эту «острую тему» в диалоге)). Все всегда хотят подстраховаться. И уже чуть позже, под «пытками» начинают «колоться» - и подписывать договора со сроками…
Тем не менее, вводные могут постоянно актуализироваться. И поэтому надо постоянно же ход проекта отслеживать. Этим и должен заниматься руководитель проекта, причем постоянно. Именно РП является «центром управления полетами», куда и стекается вся информация, и где принимаются жизненно важные решения – как для периода стартапа, так и для последующего успешного функционирования ресторана.

Критические задачи

Критические задачи проекта – это задачи, которые могут существенно влиять на ход проекта (по срокам, по стоимости и т.д.) Самые «длинные» задачи, как правило, всегда «попадают» в критические. Прекрасные примеры это –

  • изготовление кастомной мебели и предметов интерьера (в среднем 45 дней длительность задачи)
  • иногда – поставка оборудования – так было и в этом проекте, потому что целый ряд единиц оборудования – а именно мангал, тандыр, часть холодильных столов (нужны были нестандартные размеры столов и нестандартные же ящички и полочки) – мы делали по индивидуальному заказу, ждали, переживали, везли транспортной компанией, молились, чтобы не разбилось по дороге, разгружали, аккуратно устанавливали и запускали …
  • строительные работы (увы, как много в этом звуке для сердца русского – русского менеджера - слилось, как много в нём отозвалось…)
  • отработка блюд меню кухни – здесь нам было легче … – а почему – см. в отдельной статье «Как мы разобрались с кухней»
  • распечатка первого «официального» меню для гостей – см. далее …

Отдельно по меню - в отдельной статье - Меню: фотографировать нельзя открываться.

Не учтены паузы

И ещё одна важная штука – в начальной версии календарного плана проекта не были учтены технологические паузы между задачами. Вот вы, когда планируете свой обычный день, не составляете же его таким образом, что у вас началась встреча, допустим в 15-00. В 15-55 она закончилась, а в 16-00 – уже другая встреча…?
Кстати, если вы так и делаете, то срочно прекратите так делать). Во время встречи могут возникать различные вводные, появляться дополнительные обстоятельства … В конце концов, сразу после окончания важной встречи необходимо дать себе хотя бы 5-10 минут для отдыха и для того, чтобы все ваши мысли, выводы и планы разложились бы в голове – всё по своим полочкам. Вы «набрали» информацию, а сейчас надо её усвоить, «переварить».
Кроме того, перед началом следующей важной встречи лучше, наверное, прокрутить её сценарий с возможными вероятностными «ответвлениями» алгоритма встречи в голове заранее, так ведь?
В общем, любой Проект, как и человек, нуждается в технологических паузах между задачами.

Итак, мы

  • Проанализировали ошибки предыдущего РП (руководителя проекта)
  • Составили гораздо более чёткий КП (календарный план) проекта
  • Разобрались с командой проекта – заполнили «белые пятна» (недостающие звенья)
  • Начали мониторинг хода проекта
  • Более точно оценили бюджет проекта

P.S. Уважаемые стартаперы! Всегда важно помнить про так называемый «План «Б». А что, если вот в этом месте проекта что-то пойдёт не так? Не так, как мы запланировали? Ведь есть же народная мудрость – «Хочешь рассмешить Бога? – Расскажи ему о своих планах!». – Стартапер должен быть «железным, как Феликс» и готовым ко всему. Как правило, слабым звеном часто оказываются люди… Они, в отличие от Руководителя проекта, то есть Вас, не «железные». Про План Б мы поговорим в отдельной статье этого блога.