Каждый ресторатор, который добился того, что его детище не только не закрылось в первый год, но и, слава судьбе и упорным усилиям, растет и развивается, в определенный момент начинает все более явно ощущать типовые «болезни роста». Одной из таких проблем является степень «стандартизованности» происходящих процессов.
Действительно, во время самых бурных первых 3-4 месяцев работы, когда многие процессы еще так далеки от идеала, многое делается на энтузиазме основателя и ближайших членов команды. Но когда бизнес начинает потихоньку превращаться в машину, которая «делает деньги» — большие или маленькие – это мы сейчас в расчёт не берем, — то чёткие правила «игры», или, вернее, работы, становятся собственнику жизненно необходимы.
Наличие таких правил (стандартов работы), по крайней мере, позволит ему хоть на какое-то время порой от дел отвлекаться, чтобы еще и успевать получать удовольствие от денег, заработанных в этом не самом простом бизнесе. К слову о том, что называется делегированием. Довольно часто в первые месяцы работы мы видим такую картину в ресторане: для набора первого потока кадров управляющий судорожно скачал типовые должностные инструкции в интернете, все сотрудники их подписали, особо не читая, и они теперь благополучно пылятся где-то в офисе на полке. Больше их НИКТО и НИКОГДА не читает. И уж точно ни один из линейных сотрудников, если его поймать за руку в служебном коридоре и строго спросить: «А ты? Ты помнишь все свои должностные обязанности?», густо покраснеет или цинично промолчит (судя по ситуации и уровню лояльности), но точно не ответит вам на этот вопрос полно и вразумительно.
Мало того, сотрудники по-разному действуют в типовых аналогичных ситуациях, например, конфликтных, которые тоже случаются. По-разному сдают отчёты за смену. По-разному общаются с гостями. В каком-то формате это, может быть, и допустимо, и то – в определенной степени, но в большинстве случаев – точно нет. Чем более четко будет работать ваша только зарождающаяся «корпоративная машина», тем меньше у вас будет проблем. С другой стороны, а нужно ли абсолютно всем ресторанам описывать абсолютно все свои процессы детально и подробно, фиксировать это в регламентах и стандартах, знакомить с этими документами персонал и заставлять их писать вам «батареи» отчётов о проделанной работе.
Скажу по секрету – мы, консалтинговая группа с большим опытом работы, в том числе по стандартизации предприятий индустрии питания, делаем это только в двух типовых случаях – а) для сетей, б) для сетей, которые решились на продажу своей собственной франшизы, например, GRIZZLY BAR & GRIZZLY DINER. То есть, на самом деле, в одном случае – для сетей, уже не маленьких. Действительно, в этом случае мы в составе рабочей группы несколько месяцев описывали все процессы, раз по пять их редактировали, проходя разные уровни согласования (от администратора до генерального директора) и только тогда выпускали в жизнь понятные и прозрачные для всего управляющего звена документы. Это в сетях. А что делать обычному, среднему ресторатору, у которого в собственности всего лишь одно заведение, и нет таких больших ресурсов, как у сетевиков? На самом деле, таких у нас подавляющее большинство (может быть, конечно, пока). Ведь в чём главная и особенность, и сложность ресторанного бизнеса, когда речь идёт о рестораторе, владеющем одним-двумя небольшими заведениями?
Дело в том, что такой ресторанный бизнес – это малый бизнес по определению (по размерам выручки и прибыли), а вот по характеру сложностей он немного похож на средний и крупный, потому что бизнес в индустрии питания – бизнес комплексный. Один из моих первых наставников в ресторанном бизнесе (а это было еще в том веке) часто сравнивал ресторан с заводом (у него их было несколько). «Вот смотри, Михаил», — говорил он – «ресторан – это как завод – у тебя есть и производство, и торговый дом (отдел продаж), и финансовая служба. Во всем этом ты должен свободно ориентироваться, и понимать, как, где, почему и что происходит, опираясь при этом на свою команду. – Давай, действуй!». Действительно, у вас есть «производственный цех» – вы покупаете сырье и выпускаете продукцию – блюда для гостей своего ресторана. Есть отдел продаж – это ваши официанты и бармены. Есть финансовый отдел – бухгалтерия, которая должна по идее заниматься товарным, управленческим, бухгалтерским учетом. Есть «служба закупок» и «технический отдел». То есть ресторан – это целый набор процессов, простых и сложных, которые, так или иначе, необходимо сводить воедино, чтобы работать эффективно и выживать на рынке.
И мы, консультанты, со своей стороны, часто привносим в этот малый ресторанный бизнес некоторые процедуры и методики, заимствованные из бизнеса среднего, где такие явления как «корпоративность» и стандартизация, безусловно, более ярко выражены. Это даёт свои результаты и позволяет навести «хоть какой-то порядок» в своем ресторане или кафе. Конечно, для небольшого заведения нет нужды досконально прописывать все стандарты, достаточно начать со схематичного Дерева задач, и уделить внимание тем процессам, которые обязательно должны быть прописаны, утверждены и т.д. Например, процедура закрытия смены и закрытия, собственно, заведения на ночь. Тут творческий подход, пожалуй, будет неуместным, это понятно. Именно такую методику, которую каждый ресторатор может выполнить у себя в заведении самостоятельно, мы и изложим ниже. Если же и придется привлечь экспертов со стороны, то такой подход позволит решить эту проблему в рамках вполне разумного бюджета.
Методика частичной «стандартизации»
Итак, вот общий алгоритм – 1. Правильно ставим цель создания стандартов предприятия. 2. Создаем рабочую группу. 3. Рисуем Дерево зон ответственности / Дерево задач ресторана, силами рабочей группы. 4. Оцениваем ветви Дерева по любой методике. 5. Определяем приоритеты «наведения порядка». 6. Начинаем наводить порядок и прописывать нужные Стандарты – с самых «слабых» ветвей.
Цель и рабочая группа
В рабочую группу должны войти все или почти все руководители верхнего и среднего звена: управляющий, администраторы, бар-менеджер, другие ответственные сотрудники, если они у вас есть, главный бухгалтер, например. Здорово, если такой авторитетный сотрудник найдётся и среди линейного персонала – бармен, официант. В конце концов, именно официантам каждый день выполнять эти правила. Здесь вы решаете сами. Для чего это делается? – Да именно для того, чтобы ваши стандарты и правила были «живыми» и прозрачными для всего коллектива. Иначе можно просто скачать и распечатать под подпись первые попавшиеся стандарты из интернета и не дочитывать эту статью. Вся рабочая группа должна правильно понимать Цель этой работы – а именно, создание «живых» рабочих правил.
Ещё один «секрет» — если вдруг выяснится, что в результате месяца работы вы создали стандарты и правила по некоторым процедурам, но выполнять их неудобно и невозможно, то в этом ничего страшного нет, и даже наказывать никого не надо. Нужно просто переделать стандарты. Ведь это ВАШИ стандарты, ВЫ у себя в ресторане – и законодательная, и исполнительная власть. И, если ваши законы не работают, и написаны «для галочки» или, например, написаны собственником в одиночку, без учета мнения хотя бы руководителей среднего звена, то тогда они будут «мертвыми», равными по статусу скачанным из интернета. А если вы еще и заплатили за разработку таких стандартов кому-то деньги, можете быть уверены, что выбросили их впустую.
Классификация. Рисуем «дерево».
Итак, коллеги, вы создали рабочую группу и настроились на совместную работу. Следующий шаг – это классификация тех процессов, которые происходят у вас в ресторане, в любом виде и с любой степенью детализации, которая устраивает всех членов РГ (здесь и далее — Рабочая группа). Вот так, например, мы нарисовали первый уровень ветвей в Дереве задач одного ресторана, не маленького, но и не большого – 
Для этого мы использовали программу, которая позволяет создавать ментальные карты. Таких программ несколько, и вы их без труда их найдете. Инструмент для той глобальной задачи, которую мы описываем в данной статье, очень удобный. Проверено. Вы вполне можете использовать другую классификацию в своем заведении. Самый главный критерий, повторюсь, чтобы это было понятно и прозрачно для всех членов РГ. Что же, рисуем Дерево дальше:
Первый уровень задач или зон ответственности, второй, третий и так далее, до того момента, пока это необходимо и обоснованно для обеспечения главных принципов этой Работы – понимания, причем всеми членами РГ, и прозрачности. Повторюсь, нам нужны «живые» стандарты. Как вы могли заметить, к каждой веточке можно прикрепить то ответственное лицо, чьей зоной ответственности (простите за тавтологию) и является это направление работы заведения. Уже в процессе работы вы можете понять, что какие-то веточки лучше сразу закрасить красным, и с них потом и начать внутреннюю оптимизацию процессов вашего ресторана.
Ментальные карты удобны еще и тем, что, кроме выделения другим цветом, в них можно расставить задачам приоритеты, назначить ответственных и сроки выполнения той или иной задачи – если это вам пригодится на данном этапе. Также можно все обозначенные РГ зоны и подзоны ответственности выписать списком – составить отдельную табличку, например, в WORD или EXCEL. Затем согласовать шкалу оценки степени и необходимости стандартизации той или ветви – например, от 1 до 5 баллов. И пусть каждый член РГ а, возможно, и другие сотрудники, оценят эти ветви, лучше даже «тайным голосованием».
Таким образом, в результате этой проделанной работы вы
- систематизируете все процессы, происходящие в вашем ресторане
- обеспечите общий «набор терминов и определений», понятный и прозрачный для всех – то есть ваши внутренние правила будут «живыми»
- поймете, какие стандарты вам жизненно необходимо СЕЙЧАС прописать подробно, а какие веточки могут и подождать
Если после прочтения этой статьи у вас остались вопросы по теме «Как создать «живые» стандарты для ресторана и навести в нём хоть какой-то порядок», мы всегда готовы на них ответить. С уважением к Вам и Вашему бизнесу, Михаил Кандауров и «Мастерская ресторанов «2М»
